白银时代,雅居乐的第二增长曲线
前者是一生二，二生三，环环相扣，互联互通的业务生态打造。
相反，后者是盲目烧钱，在这里造一个，那里造一个，最后只是割裂的、不相关的一个个孤岛。
通向未来的履带
2015年10月，马云在复旦管理学奖励基金会颁奖典礼上分享了一则经营心法。
他说，没有一家互联网公司能依靠某个业务长期保持优势——
所以要形成梯队发展、有机作战，每一家公司，一个业务上，然后退下来，再另一个上，形成一个循环。以阿里为例，先是B2B，再是淘宝，再是天猫，然后是支付宝，云计算，菜鸟……一轮一轮的上。
阿里将这称为履带战略。目的是，让公司持续成长。
就在马云讲话时，只要有房子可盖就能一直高增长的房地产业，但一些有前瞻眼光的老板，已经在居安思危，提前编织通往未来的业务履带了。
享受着市场井喷式繁荣的他们心里都清楚，房地产的高增长时代就快过去了，如果不在地产之外找到新的空间，企业的增长也会停下来。
于是，恒大从水到油一直干到汽车;碧桂园从田间地头干到机器人;还有的去养猪，养牛，也有人把业务版图铺得比投资机构还广阔。
包括长期以专业和专注标榜，而且长期只做住宅地产，不做商业地产的万科，也都鸭子划水般地游向了多元化的世界。
但实际上，不少房企的多元化发展，或者说所谓的去地产化，只是在名称上做文章，往往雷声大雨点小，或者换个马甲搞点噱头，甚至有借多元化之名进行圈地或融资。
据克尔瑞统计，TOP100房企中97%布局了多元化业务。但尴尬的是，在多元化浪潮中，不少房企已陷入进退两难的困境，多数至今还是以地产开发为主，多元化收益甚微。不但没有培育出新的增长点，反倒还拖累主业，让公司前景更加充满不确定性。
眼花缭乱的操作下，什么才是房企更好的多元化姿势?
华商韬略纵观各大房企2019年财报，找到一个已成功让多元化成为公司新的增长极的好样本，它的经验或许值得参考。
这个样本，就是早早探索并布局多元化产业的老牌房企雅居乐。
与近年地产主业平稳增长相比，雅居乐的非房业务却以持续高增长而备受瞩目，甚至重新定义着雅居乐自身。
2019财报显示，雅居乐当年多元化业务的整体占比已达10.1%，比2018年增加了3.6个百分点，比2017年则增加了5个百分点。10.1%依然只是个小数字，但它的背后是：
多元化业务总营收超过60亿元人民币，同比增长66%;物业管理、环保两项多元化的核心业务，同比增长分别高达67.7%、146.1%。最重要的，其多元化业务在营收大幅增长的同时，也保持了利润高增长——
2019年，雅居乐多元化业务利润已达14亿，比A股不少500亿级市值上市公司还高，三年复合增长率为92%。在不少房企依然还靠主业输血多元化业务的背景下，这成果难能可贵。
多元化背后的逻辑
雅居乐主席兼总裁陈卓林在今年的业绩发布会上表示，多元化业务在集团的利润占比有望在2020年提升至20%左右。“一步步的上去，对利润有增长。”
按此速度，雅居乐将有望通过多元化业务再造一个雅居乐，一个更具可持续发展潜力，也更能抵御经济风险的雅居乐。
雅居乐目前的多元业务包括物业管理、教育、环保、雅城科创、房管、商管等七大板块，梳理其多元化的业务，基本都具备以下四个特点，这也是其多元化背后的关键逻辑。
一是具有广阔市场前景，且行业处于高速成长或市场格局重塑阶段;二是能较快形成可持续业务收入和利润，实现自力更生的良性发展;三是有很好的现金流以及很强的抗周期风险特性，如环保、物业，在这次疫情期间表现更为突出。
还有一个很关键的原则，就是不熟不做。
其多元化业务都与地产主业具有很强的相关与协同性，是在地产主业已经形成的核心能力与资源上做加法甚至乘法，这既增加了新业务的成功把握，也让既有资源和能力得到更大的协同效应和价值释放，进而获得更高效益。
比如，物业、雅城科创、房管、商管本身就是伴随雅居乐地产主业发展起来的;环保虽似与地产主业无关，其实同样密不可分。当前在雅居乐拥有的楼盘中，都规划并配有技术先进的污水处理站。而且环保业务可以改善城市或者某一区块的环境，只有环境变得更好，才能吸引更多的人来居住、工作、生活，地产随之发展，项目也获得增值。
此外，在项目拓展过程中，无论地产还是环保等其它产业，都需要和相关政府部门进行良好的沟通，雅居乐多元产业的发展往往会令当地政府能够加深对雅居乐的信任，获得更多的机会。
另外，雅居乐强调以专业化推动多元化发展，而且舍得投入真金白银。截至2019年，雅居乐累计在非房板块领域投资已超过350亿，其中仅2019年的投资就达到100亿。
从这些特点不难看出，雅居乐的多元化与其他企业的多元化完全不同。在多元化的道路上，一些房企盲目大手笔投入，这常常给人一种错觉，房企的多元化是容易的。
但事实并非如此，一个业务的成功显然并不是有钱就可以，即便你有足够的钱，并且已经在一个领域非常成功，贸然进入全新的领域，失败的概率依然很大。
导致如此尴尬的一个关键原因，就是有钱太任性，太激进，并且脱离主业太远。
其实不只是房企，各行各业其实也都一样。
强大如阿里，也至今遵循着这一基本原则铺设它的新履带：新的业务不但要有广阔前景，还必须与现有资源和能力强相关，并能形成协同甚至乘法效应。
透过现象看本质，好的多元化，其实说到底还是持续的专注和专业：专注于自己的核心能力和资源，以专业精神做多元化。
寻找第二增长曲线
欧洲管理大师查尔斯·汉迪曾在他的名著《第二曲线》中警告那些期望基业长青的企业家时说：“当你知道你该走向何处时，你往往已经没有机会走了。”
除了紧扣核心资源与能力这个强相关逻辑之外，雅居乐在布局多元化业务的时点选择，以及节奏把握上，也体现出了不同的特点。
查尔斯·汉迪认为，企业业务的发展都会经历一个从“起始期”、“成长期”到“成熟期”、“衰败期”的生命周期。如果将这个周期称为“第一曲线”，曲线中会有两个关键点：破局点和极限点(失速点)。
破局点是指企业从0到1的关键突破节点，一旦突破这个点，企业就会沿着增长曲线高速成长直到极限点，而企业一旦到达曲极限点，就会失去增长，甚至加速下落，因此，企业的极限点也往往就是失速点。
查尔斯·汉迪说，企业若要持续发展，就必须在“第一曲线”的高峰，也就是极限点和失速点到来之前，开辟一条新的业务道路，打造自己的“第二曲线”。
雅居乐的多元化探索，实际上也暗合了这一曲线原则：当其地产主业还在高速成长时，就已前瞻布局，着手推动了多元化新业务的发展。
早在2015年，雅居乐将多元化作为集团的核心战略之一，开始进入物业管理、环保、教育等非房领域，经过近5年的快速发展，开始对集团整体形成接力履带之势。
其中，2015年成立的环保集团已经全面进入危废处置、生活垃圾焚烧发电、生态修复等领域。目前，公司已在全国布局45个项目。其中，拥有危险废物处理规模近350万吨/年，安全填埋库容逾1,800万立方米。
如果不是这份年报，外界还真难以想象雅居乐已在环保领域取得这么多成绩。据雅居乐环保相关人士介绍，其在危废处理领域其已位居行业领先地位。但华商韬略查询行业数据后发现，领先地位的说法显得有些保守，实际上已经占据了行业第一的位置。
到2019 年，雅居乐环保业务的营收及经营利润已分别达到人民币15.10亿元及3.35亿元，同比增长高达146.1%及69.6%，其营收规模、盈利水平以及发展前景，都已超越不少百亿级市值的环保上市公司，
更重要的是，无论物业，还是环保，都可谓是当前的朝阳产业。
物业方面，长期散而小的格局正在巨变，市场正加速头部集中，已经领先的头部企业将因此受益。实际上，在去年大手笔收购中民物业及新中民物业后，雅生活在管面积将超过5亿平方米，在管项目将突破3500个，成为一家全业态、全产业链布局的物业行业龙头企业。
良好的发展前景，敏锐的资本市场早有预期。上市以来，雅生活持续表现良好，2019股价上涨近4倍，不但被纳入恒生综合指数、恒生沪深港通大湾区综合指数成份股，还被花旗、摩根、申万等数十家券商持续以“买入”、“跑赢大市”评级推荐。
环保方面，我国已将污染防治、精准脱贫、防范化解重大风险列为三大攻坚战，相关企业也因此迎来巨大机遇。以雅居乐环保着力布局的危废行业为例，目前行业仍是供需不平衡，未来几年内增长空间显著，随着行业由成长期逐步迈向成熟期，优质项目的稀缺性将逐步显现，而手握优质项目则意味着企业稳健和持续发展的可能。
除此之外，包括雅城科创、房管、商业等其他多元化业务也都发展良好。如在去年底更名后的雅城科创集团，未来业务聚焦将不再是传统的EPC/总承包领域，取而代之的人居科技板块将成为发展重点。据悉，人居科技板块涵盖了绿色景观、智慧家居装饰、设计咨询三大主营业务，未来发展空间巨大。
而专注轻资产开发的房管集团，背靠千亿雅居乐的28年积淀，2018年当年成立当年盈利，目前已在粤港澳大湾区、长三角、成渝等重点城市群打造了一批代表作，储备货值超过600亿元。虽成立仅2年时间，但其综合实力已跃升行业前列，今年3月一举摘得中国房地产TOP10研究组、中国指数研究院颁发的2020中国房地产代建运营引领企业(TOP2)荣誉。
著名商业报告《失速点》曾有结论：企业一旦到达失速点，业务出现停止增长，往往只有4%能够恢复业务增长。
原因是，企业一旦到达失速点，即便找到了新的道路，也会是查尔斯·汉迪所讲的那样——“当你知道你该走向何处时，你往往已经没有机会走了。”
经过多年探索，雅居乐找到的“第二曲线”，如今已在某种程度上为其“第一曲线”提供着支撑，也为雅居乐整体的持续成长，提供新的发展动能。
未雨绸缪。若能做到这一点，即便是个人，也总是更从容，更从容地应对挑战，也更从容地获得地成功。